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El
sector agropecuario y las comunidades que lo integran
enfrentan el desafío de los actuales cambios
en el contexto económico y social, tanto a
nivel de país como del mundo en general. A
partir de aquí la sociedad organizada, es decir
las instituciones oficiales y privadas deben tener
la suficiente capacidad de cambio para “amoldarse”
y permanecer en el nuevo “escenario”.
Ahora
bien, para poder realizar cambios en las organizaciones
es necesario saber que es lo que se debe cambiar.
En tal sentido, analizar estratégicamente una
organización es una cuestión básica
a tener en cuenta.
En
primer lugar se trata de considerar la institución
u organización, por ejemplo una dedicada a
la ciencia y la técnica, una cooperativa de
productores agropecuarios o una empresa de servicios,
como si fuera un sistema, es decir un conjunto de
partes o componentes relacionados entre si para lograr
un propósito común.
En
segundo lugar hay que conocer como funciona ese sistema
e interpretar lo que allí sucede. Para ello
es necesario considerar, entre otras cosas, si los
propósitos de la organización son claros,
como se realiza la conducción hacia los mismos,
como son las relaciones entre las personas que trabajan
en la organización o como funciona el sistema
de información interna y hacia el exterior.
Que
implica desarrollarse institucionalmente.
En los últimos años las organizaciones
que han evolucionado diferenciándose de las
demás, han sabido pasar de la idea de crecimiento
a la de consolidación, del planeamiento estratégico
a la implementación estratégica, de
la conducción unilateral a la conducción
multiraleral y participativa, de una baja a una alta
ponderación de lo ético y de una visión
micro a una visión macro
Para
que estos cambios puedan ocurrir es común que
en las organizaciones se presenten procesos internos
de características definidas. En primer lugar
existe la percepción dentro de la organización
de una necesidad de cambio; en segundo lugar los integrantes
de la organización se involucran en la planificación
e implementación del cambio y por último
los procesos anteriores conducen a un cambio en la
cultura de la organización.
Para
mayor claridad, cuando se trata de establecer un concepto
para “cambio de cultura en una organización”,
es preciso mencionar tres palabras: valores, actitudes
y conductas.
Es
lógico pensar que intentar un cambio cultural
en una organización en forma directa y en la
secuencia mencionada, es decir modificando sus valores,
creencias, normas y actitudes mantenidas en su historial
no será de fácil tarea. Normalmente
es necesario comenzar con un cambio en las conductas.
La
cuestión interna.
Examinar el funcionamiento interno de la organización
constituye un primer paso para la instrumentación
de los cambios que definirán el camino a su
evolución. En primer lugar la división
del trabajo y repartición de tareas, es decir
“¿quién hace qué?”.
La definición de status y roles al igual que
las funciones, el sistema jerárquico, las comunicaciones,
como así también los sistemas de retribuciones
y sanciones.
Entre
el funcionamiento formal o previsto en la normativa
de las organizaciones y el funcionamiento real existe
una brecha comúnmente denominada “brecha
entre la organización formal e informal”.
El análisis de este aspecto ante cualquier
posibilidad de cambio es fundamental, no solamente
por que las relaciones no reconocidas formalmente
pueden ocasionar tensiones internas, sino porque constituyen
relaciones de poder que pueden ir en contraposición
con los cambios deseados. En síntesis cuanto
menor es la brecha entre los formal y lo informar
mejor es funcionamiento de la organización.
En
la tabla 1 (Burke, 1992) se diagrama un modelo de
proceso interno posible de aplicar una vez que la
organización ha realizado su análisis
estratégico y definido su proyecto de desarrollo.
Tabla
1:
El
modelo presenta un punto de partida en establecimiento
de la necesidad de cambio resaltando la decisión
política de implementarlo y la capacidad de
los miembros para realizarlo. Plantea un proceso gradual
con alto nivel de comunicación y la necesidad
de identificar las nuevas formas y métodos
a emplear. Por último el aprovechamiento como
dinamizadores y referentes a aquellos componentes
de la organización que comienzan el cambio
en el sentido deseado, así como el respectivo
reconocimiento.
La relación con el medio. La articulación
entre el INTA y la Universidad.
Las organizaciones como sistemas ubicados en otros
de un nivel mayor de jerarquía como las comunidades
y los territorios, tienen en la relación con
el medio o contexto una misión local o territorial
que a partir de los cambios internos antes mencionados,
constituye con su cumplimento un indicador concreto
e irrefutable de su evolución.
El
INTA en su Plan estratégico institucional 2005
2015 establece “ El carácter independiente
de la ciencia y la tecnología, la innovación
y el mercado indican que es deseable y conveniente
que las instituciones públicas y privadas se
asocien para ser mas eficientes y eficaces a través
de redes de conocimiento e innovación.”
La
Universidad y el INTA en el comienzo de este nuevo
siglo iniciaron la generación de una serie
de espacios de interacción con el objeto de
profundizar y consolidar vínculos institucionales
que contribuyan a crear una ámbito de excelencia
para el desarrollo científico y tecnológico
y la formación de recursos humanos. Esto sin
duda forma parte de los cambios visualizados por ambas
instituciones como parte de su desarrollo organizacional.
La existencia de unidades integradas a distintos niveles,
convenios de diferente tipo y la participación
conjunta en proyectos de investigación y extensión
indican que parte del camino se ha recorrido, pero
también que falta mucho por recorrer.
Es
comprensible los distintos matices en materia de desarrollo
del conocimiento que tienen ambas instituciones, ya
que parten de principios de creación y desarrollo
organizacional diferentes. Pero este aspecto que en
apariencia constituye una barrera para la complementación,
puede constituirse en una fortaleza una vez que las
áreas de vacancia que sin duda tienen tanto
la Universidad como el INTA para cumplir con su misión,
sean determinadas con claridad.
Comentarios
finales.
El contexto mundial, territorial y local plantea una
exigencia permanente a las organizaciones que lo componen
de revisar su identidad, su cultura y la posibilidad
de trascender. Para ello deben plantearse una constante
evolución o proceso de desarrollo que implica
cambios en el comportamiento de los integrantes, de
sus actitudes y muchas veces del agregado de nuevos
valores.
La
relación con el medio a través de la
articulación institucional es un componente
estratégico fundamental para el logro del cual
las instituciones deben realizar los cambios internos
que sean necesarios. En el caso del INTA y la Universidad
existe un amplio campo de acción para la complementación
en materia de posicionamiento en el área de
la Investigación y desarrollo; formación
de recursos humanos y Extensión. Los avances
que puedan realizar en este sentido constituirán
seguramente uno de los indicadores del desarrollo
organizacional que hayan podido alcanzar.
Bibliografía
BERNOUX,
Philippe. 1985,
Seminario de Sociología de las Organizaciones.
Selección de textos del libro " La Sociologie
des Organisations" Ed. du Seuil, Paris.
BURKE,
Warner W. 1992, Organization Development.
A process of learning and changing. Adison Wesley
Publishing, USA.
INTA.
2004, El INTA QUE QUEREMOS. Plan Estratégico
Institucional 2005 2015. Dic.
INTA.
2001,La Articulación entre facultades de Agronomía
y Veterinaria de las universidades nacionales y el
Instituto de Tecnología Agropecuaria. Serie
Doc. Institucionales Nº 99.
PFEFFER
J. 2000, Nuevos rumbos en la teoría
de la organización. Oxford University Press,
México SA. |