Artículo original Año 2003 Número IV  

ANÁLISIS INSTITUCIONAL DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN EL SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN MAYORISTA DE FRUTAS Y HORTALIZAS

CUTRI, Sergio Alfredo

Investigador y Docente
Facultad de Agronomía de la UBA.
Av. San Martín 4453 (C1417DSE)
Buenos Aires.
E-mail: sacutri@agro.uba.ar

 

Resumen 

La falta de una normativa organizadora de la actividad comercial desalienta la inversión, la generación de tecnología y el desarrollo de pequeñas y medianas empresas en el sector fruti-hortícola. Esto se presenta como una falla de la estructura institucional en determinar las condiciones de transparencia y en general de la competencia en el sector. Tal situación puede ser observada analizando las estrategias que despliegan las empresas mayorista. El trabajo presenta una forma de evaluación de estas estrategias con relación a las condiciones de la estructura institucional. El análisis manifiesta los factores institucionales que limitan la organización funcionalmente eficiente del sistema.

Palabras clave:
Comercialización; Frutas y hortalizas; Organización institucional; Instituciones económicas; Competencia; Competitividad; Eficiencia funcional. Escala mínima de eficiencia (EME).

Summary

The lack of a normative organizer of the commercial activity discourages the investment, the technology generation and the development of small and medium companies in the sector of fruits and vegetables. This is presented like a flaw of the institutional structure in determining the transparency conditions and in general of competition in the sector. Such a situation can be observed analysing the strategies that deploy the companies wholesaler. The work presents a form of evaluation of these strategies in relation to the conditions that it presents the institutional structure. With this analysis it is possible to manifest the factors institutional obstacles for the functionally efficient organization of the system.

Key words:
Commercialization; Fruits and vegetables; Institutional organization; Economic institutions; Competition; Competitiveness; Functional efficiency. Minimum efficient scale (MES).

Introducción

El estudio se centra en las condiciones económicas que establecen las instituciones formales para permitir las posibilidades estratégicas de las empresas. El marco institucional formal, la normativa de ordenación económica, es el determinante central de las reglas de juego que define la toma de decisiones de las empresas, al regular la realización y temporalización de las operaciones en el sistema económico (Cutri, 2001). La relación estrategia-instituciones es puesta en relieve cuando se establece la estrategia funcional que aplican las empresas, que define la particularidad competitiva de su organización. La estrategia funcional dirige la organización de la empresa como un proceso de permanencia y crecimiento dentro del sistema, y desde este punto de vista resume su particular forma organizativa (Hax y Majluf, 1997:a). Este enfoque de análisis parte de la relación entre estrategia y estructura institucional que fue iniciada por Porter (1980:a): “Cualquier estrategia debe ocurrir en el contexto de las reglas de juego para el comportamiento competitivo, establecidas por las normas de ética y por medio de la política y regulaciones del gobierno”.

Además, junto a la estrategia funcional de la empresa, también se distingue una estrategia dirigida a modificar el marco institucional formal que establece la organización del sistema. Este tipo de estrategia se diferencia de la anterior debido a que su misión excede la exploración de las posibilidades estructurales que brindan las reglas de competencia definidas por las políticas de gobierno, y se dirige a particularizar la organización del sistema sobre específicos requerimientos funcionales de una o un grupo de empresas. A esta estrategia especial se la denomina poder de lobby y se la analiza junto a la estrategia funcional a fin de determinar las limitaciones institucionales que condicionan el desarrollo del sector fruti-hortícola en Argentina.

Las estrategias de las empresas de comercialización mayorista se vuelven un elemento de análisis que permite identificar las limitantes del marco normativo para favorecer el proceso de desarrollo (Pons, 1988). Las condiciones institucionales han sido la limitación fundamental de las posibilidades de mejora del sector fruti-hortícola vinculado al Mercado de Abasto de Córdoba. En esta región, que resume una situación generalizada en el resto del país, las políticas públicas no contribuyeron a favorecer la funcionalidad y competencia en el sector como manifiestan los trabajos de diagnósticos hasta entonces realizados (Proyecto MEFRUCOR. 1992/ 1997). La ausencia de una normativa que de trasparencia a la acción económica determina efectos distintivos en las posibilidades de rendimiento económico según la escala de la organización. La tendencia es hacia el aumento de las exigencias de escala dentro del sector, es decir, de la escala mínima eficiente (EME), que se traduce en una inhibición de las posibilidades de organización de estructuras basadas en pequeñas y medianas empresas. A su vez esta tendencia fue marcando desde comienzo de la década de los ’90 un proceso de exclusión, que apela a las exigencias de las “nuevas reglas de juego” sobre los actores sociales y económicos (Murmis, 1993).

Materiales y Metodos

La obtención de los datos para el análisis, que comprende los recursos de constricción estratégica y de dominio de cada empresa del Mercado Mayorista de Córdoba, se estableció por medio de series de entrevistas centradas, observación participativa, recogida de casos críticos, y otras técnicas utilizadas por el método del Diagnostico Rural Participativo (DRP) (DSE, Manual de Mercadeo Agropecuario, 1996). Esta primera etapa de obtención de datos permite establecer cuales son los grupos de empresas según su estrategia funcional que actúan en el sector e identificar aquellas consideradas representativas dentro de cada grupo. Sobre estas empresas tipo luego se profundiza la observación de los resultados económicos. Este criterio de obtención de datos de tipo no aleatorio, se define como sistema de muestra de elección razonada o muestra evaluada y significativa. Criterio adecuado a las características cualitativas y sensibles de la información requerida para el análisis (Mir Pirqueras, 1995), que se refiere a la veracidad de los datos sobre las variables relevantes (volúmenes de ventas de las empresas, costos operativos, ingreso mensual, monto de inversiones, gastos en promoción de ventas, etc.), y que se encuentra condicionada por la confidencialidad que tenga del uso de esta información.

La estrategia funcional de las empresas se identifica siguiendo el criterio de la cadena de valor. Se observan funciones de las áreas financiera, recursos humanos, tecnológica, abastecimiento, fabricación, y comercialización (Hax y Majluf, 1997:b). Las empresas se agrupan según las estrategias funcionales común que desarrollan, luego se determinan sobre empresas representativas de cada uno de estos grupos las variables de resultado que permitirán ponderar las estrategias identificadas. Se establece de este modo una relación de importancia entre las estrategias funcionales que puede ser explicada por el contexto institucional que regula al sector. Esto se hace siguiendo una observación de la estructura institucional sobre condiciones de: 1) Cumplimiento de los contratos. 2) Posibilidad de medición de atributos de valor de los productos. 3) Costos de gobernancia relativos a los costos de transacción presentes en el sistema. Analítica que fuera establecida por North (1990) y Wiliamson (1985) dando lugar a una nueva teoría de la organización (Caldentey, 1998). La importancia relativa de las estrategias aplicadas por las empresas muestra finalmente las características de la estructura institucional necesaria para sostener su éxito, estructura que a su vez implicará la exclusión de otras posibilidades organizativas.

Resultados y Discusión

Estrategias funcionales determinantes de la ventaja competitiva
La estructura competitiva del sector mayorista de frutas y hortalizas de la región Córdoba Capital se basa en el desarrollo las estrategias genéricas de diferenciación y liderazgo en costos. La posición en costos se sostiene sobre la base de una alta especialización de la gama de productos. Las empresas de este tipo presentan una estructura operativa que consigue gestionar la oferta por medio de la integración de mercados en el ámbito nacional e internacional, y que se apoya en la organización de corredores de aprovisionamiento para la gestión de la demanda, constituyendo sus dos principales estrategias funcionales que dimensionan la estrategia genérica de especialización.

La coordinación de puntos de venta en los mercados concentradores más importantes (Buenos Aires, Santa Fe y Mendoza, además del Mercado de Abasto de Córdoba) y los corredores de aprovisionamiento forman una estructura que optimiza los sistemas de trasporte y almacenaje de las empresas, que permite la generación de información de comercialización en tiempo real, de demostrada importancia para este tipo de productos (Green y Rocha, 1992; CEPAL, 1992). Esta forma organizativa consigue sostener una alta rentabilidad al dirigir la oferta según la situación que se presente en los distintos mercados, aprovechando la rigidez de oferta y demanda que normalmente se da para estos productos y así posibilitando optimizar el volumen de ventas en relación al precio (Green y Schaller, 1995).

Sin embargo, como se verá, el aspecto competitivo más destacado de las empresas especializadas es la intervención en plano institucional. Esta se realiza liderando las políticas de las asociaciones gremiales en que participan, y también interviniendo activamente en la definición de las políticas públicas relacionadas con el sector. Las empresas consiguen desarrollar un fuerte poder de lobby en procura de establecer las pautas en la organización del sistema de comercialización, tanto dentro de los mercados concentradores como para su zona de influencia. Estas pautas se refieren a acciones que van desde el establecimiento de las condiciones de la operatoria comercial del Mercado, como sobre las posibilidades de entrada y permanencia de las empresas mayoristas que en él participan.

La estrategia genérica alternativa a la especialización es la diferenciación por medio de la oferta de una amplia gama de productos. Estas empresas en general operan en un solo mercado regional, dirigiendo su venta principalmente hacia el segmento de verdulerías. Se trata de mantener una amplia gama de productos sobre un nivel de calidad controlado y en una relación de precios complementaria, buscando satisfacer la demanda del minorista que permite concentrar en un solo operador su compra. Es una estrategia que busca eludir la fuerte rivalidad que presentan las empresas especializadas. La principal desventaja se encuentra en la imposibilidad de generar importantes economías de escala y alcance, por el complicado control operativo de la venta y la rigidez que impone sobre el aprovisionamiento, que implica el mantenimiento de la calidad de un gran numero de productos sobre una relación (Lambin, 1995).

El control de calidad constituye el problema básico enfrentado por las empresas comercializadoras en los sistemas de productos frescos como las frutas y hortalizas, de donde parten las posibilidades organizativas en cuanto a gama, especialización y escala mínima eficiente (Marion, 1986). Esta relación de la estructura organizativa ha conducido en el sector analizado a la necesidad de establecer arreglos más estables con los proveedores cuando se avanza en la gama de productos como forma de mantener la governancia de actividad comercial, llegando en la mayoría de los casos a conformar estructuras productivo-comerciales integradas con las que se aseguran un determinado nivel de calidad y precio. En general la integración vertical es una estrategia funcional dirigida a la producción de hortalizas de hoja, que se explica por la exigencia que adquiere aquí el control de calidad, que tiende a que la organización se apoye principalmente en la fase productiva y de poscosecha donde se concentra la inversión y donde prevalecen los costos estructurales.

Además de empresas que desarrollan alguna de estas estrategias también se encuentran aquellas que no poseen un perfil competitivo definido. Podemos hablar de una forma de organización difusa, donde no se establecen mecanismos de control dirigidos a objetivos específicos. Son firmas que no consiguen insertarse competitivamente en el sistema, ya sea por un posicionamiento en costos a través de la especialización o por diferenciación, que explica su baja rentabilidad. Este tipo de organización es característico del posicionamiento a la mitad y por lo tanto no puede identificarse como grupo estratégico, aunque si pueda representar una amenaza potencial de producirse cambios en las condiciones económicas estructurales. La rivalidad de este tipo de empresas puede reflejarse en los valores bajos del Índice de Competitividad Relativo (ICR), como más adelantes se presentará. La característica de su organización es la venta de una gama variable de productos, sean estas frutas, hortalizas o ambos, sin continuidad en la variedad y en la calidad.

Los grupos de empresas por estrategias funcionales
La correspondencia de las estrategias funcionales entre las empresas presentes en el mercado mayorista permite la determinación de grupos. En el grupo de firmas especializadas podemos distinguir a aquellas que poseen la dimensión poder de lobby de las que solo poseen integración de mercados y corredores de aprovisionamiento. Esta diferencia involucra además una distinción en el genero de productos que se comercializa, observándose que las que poseen poder de lobby son empresas que en todos los casos se dedican a la comercialización de frutas (bananas, cítricos, y manzanas), mientras que las restantes firmas especializadas se dedican a las hortalizas pesadas (papa y cebolla). Estos grupos los identificamos como Frutícolas Especializadas (F-E), y Hortícolas Especializadas (H-E). En ambos casos se trata de empresas que manejan altos volúmenes de venta, y que poseen las escalas empresariales más altas de las que se observan en el sector, las frutícolas aún más que las hortícolas.

En el grupo de empresas diferenciadas por gama en todo los casos las empresas poseen una estrategia funcional de integración vertical, que de esta forma determinan un solo grupo, y que comprende a empresas denominadas Fruti-hortícolas Integradas (FH-I) por ser empresas se dedican a la venta de frutas y hortalizas en forma conjunta. También se caracterizan por un importante volumen de ventas, aunque su escala es menor al de las empresas especializadas.

Por último se encuentra un conjunto importante de empresas de pequeña escala, con volúmenes de venta que en promedio no superan al 30% de las mencionadas anteriormente (Tabla 7). Son empresas que como dijimos no presentan una forma de competencia efectiva, sea por diferenciación o por una posición en costos. Su organización es difusa, sin una arquitectura organizacional establecida, fácilmente advertida por encontrarse fuera del patrón de rivalidad observado en el sector. Se dedican a la comercialización mayorista de hortalizas, frutas o de ambos productos, por lo cual las identificamos como empresas Hortícolas difusas (H-d), Frutícolas difusas (F-d) y Fruti-hortícolas difusas (FH-d).

Esta caracterización de las empresas del mercado en grupos según las estrategias funcionales permite explicar los determinantes estructurales de las barreras de ingreso y movilidad que las resguardan, y que básicamente se encuentran establecidos por las exigencias de calidad del tipo de producto que se comercializa. Que influye en distintas necesidades de control sobre características de los atributos de valor de los productos, que se traducen en requerimientos en cuanto a espacio de frió, acondicionamiento, almacenaje, trasporte, relación con proveedores y clientes, etc., que terminan definiendo según los costos de transacción del ambiente institucional una determinada escala empresarial de eficiencia mínima por exigencias de la gobernancia. Así la elección genérica de la gama de productos junto con el nivel tecnológico al que es posible acceder según las condiciones económicas generales para el sector, establece diferencias en las posibilidades competitivas que resultarán determinantes fundamentales del tipo de organización de las empresas. Podemos decir que el tipo de producto define en forma conjunta con la estrategia genérica, los requerimientos de organización (dimensiones funcionales) en relación con la exigencia de una determinada escala empresarial mínima eficiente.

No obstante, la escala es en si mismas un factor de diferenciación competitiva, debido a la restricción de crédito bancario que posee este sector y donde la dotación de capital debe generarse casi exclusivamente a partir del financiamiento interno (Eguía, 1996). De este modo las diferencias de escala determinan una barrera de movilidad que distancia las posibilidades competitivas en relación con la primera determinante estructural de especialización genérica. Esto se comprueba al analizar la estructura del sector según la participación de mercado y las diferencias en el nivel de actividad, de los distintos grupos de empresas que fueron establecidos por el análisis. Esta comparación se realiza según el índice de concentración C4 y también a partir de la gráfica sobre consumo de energía, donde aparecen claramente las diferencias en el nivel de actividad y escalas (Anexo II).

La consideración de la escala como determinante de diferencias competitivas entre las empresas permite caracterizar en forma más detallada a los grupos según sus estrategias funcionales. Podemos establecer que la escala y el tipo de producto resumen los condicionantes estructurales de las posibilidades de implementación de muchas estrategias vinculadas a las formas de organización presentes en el sector, demostrada por diferencias en las necesidades y posibilidades tecnológicas y otras características de la comercialización. Esto explica la escasa amenaza de movilidad que demuestran las empresas de organización difusa dentro de los grupos, donde la rivalidad se da únicamente entre empresas que manifiestan un similar nivel de escala. La Tabla 1 muestra los grupos con relación a las dimensiones de las estrategias funcionales que cada uno posee. También en la tabla se presenta el tipo llamado de organización difusa que se presenta en cada grupo. Esto lo hacemos debido a que los resultados de estas empresas permiten establecer comparativamente por diferencia la importancia de las dimensiones competitivas de los grupos especializados o diferenciados.

Tabla 1: Dimensiones funcionales
(*) Tipos de empresas que no presentan una arquitectura organizacional y establecida y que corresponde con las determinantes estructurales de las barras y movilidad dentro del sector.

El desempeño competitivo de cada grupo queda establecido por medidas de resultado objetivas obtenidas de empresas que se corresponden a la característica de los grupos. Estas diferencias permiten definir una jerarquía en las dimensiones de la estrategia funcional señalando su importancia relativa. Se observan para este propósito cuatro variables de resultado con las que se comparan los grupos: 1) Rentabilidad sobre activos (ROA). 2) Cuota de mercado actual. 3) Variación de la rentabilidad sobre activos en el periodo de análisis. 4) Variación de la cuota de mercado en el periodo de análisis. Estos indicadores se presentan en el modelo de resultados (Anexo I). Con ellos hemos construido un índice de ponderación relativo para cada grupo funcional, que se debe considerar derivado de las estrategias competitivas que fueron empleadas durante el periodo analizado.

La Tabla 2 muestra los resultados obtenidos de los cuatro indicadores de resultado por grupo. La suma algebraica de estas variables, consideradas como puntos porcentuales de diferenciación competitiva, determina un Índice de Competitividad Relativo (ICR) para cada grupo. Esta es una herramienta analítica similar al mapa de grupos estratégicos de Porter (1980:b), (ver también Hax y Majluf, 1997:c), con la ventaja que en esta forma de presentación se consigue superar las limitaciones de las graficas en dos dimensiones. El valor hallado por este método trata de resumir la fuerza competitiva que han desplegado los grupos dentro del sector en un periodo. También este índice permite determinar el poder relativo de las dimensiones de las estrategias funcionales presentes en el sistema. Para esto se valora la presencia de cada dimensión en cada grupo con el ICR hallado, deducido el valor del subgrupo de firmas que no presentan una estrategia funcional definida (organización difusa), pero que pertenecen al grupo en función de los determinantes estructurales de las barreras de movilidad de genero y escala. Luego el valor relativo de la dimensión será igual a la diferencia neta de los ICR para cada dimensión presente en cada grupo.

Tabla 2: Determinación del Índice de Competitividad
IC= Rendimiento actual (%) + Participación actual (%) + Variación en puntos porcentuales del rendimiento + Variación en puntos porcentuales de la participación. Fuente: Elaboración propia sobre la base de los valores de los modelos de Análisis de Resultados.

Este criterio de evaluación de la dimensión competitiva se sustenta en que su importancia depende de las restricciones a la posibilidad de su aplicación. Así las dimensiones funcionales que resultan exclusivas de un grupo son el diferencial de la estrategia competitiva que establece la ventaja de ese grupo sobre los demás, y que se considera como el elemento principal que genera una diferencia en los resultados. La Tabla 3 presenta los resultados de la evaluación de las dimensiones competitivas. De esta forma se logra definir la importancia relativa de cada dimensión en el sector analizado. El ranking de estas dimensiones se muestra en la Tabla 4.

Tabla 3: Valoración de las dimensiones funcionales
Valor de la dimensión competitiva (relativo) V(Di) = E (IC G – IC od) / N Gr.
(*) Empresas de organización difusa Fuente: Elaboración propia sobre la base de los valores de la tabla 2.
 
Tabla 4: Importancia relativa de las dimensiones funcionales
Fuente: Resultados de la Tabla 3

Se probó la sensibilidad de este resultado ante una variación del ICR calculado. Se pudo observar que ante una variación proporcional de los ICR de todos los grupos: 1) El orden permanece invariable con aumentos positivos. 2) Cambian solo con una disminución proporcional del IC mayor al 70%. También se vio la sensibilidad del orden cuando varia el ICR de un solo grupo a la vez. Para el caso del grupo con mayor numero de dimensiones no hubo modificaciones aun con aumentos del ICR del 100%. Cuando la sensibilidad se aplicó al ICR de los grupos de menor numero de dimensiones no hubo cambios en las posiciones aun con variaciones mayores al 100% en más o en menos.

Determinantes institucionales de las dimensiones de la estrategia funcional
Las estrategias funcionales o las dimensiones de las estrategias genéricas no solamente marcan una diferencia competitiva de las empresas que las poseen, además señalan el tipo de reglas de juego que presenta el sistema, o más precisamente las características de la estructura institucional que establece el marco de competencia en el sector. Así el ranking de las estrategias funcionales junto a la importancia que muestra el ICR para cada grupo determina una condición del ambiente institucional. Luego la prevalecía de dimensiones competitivas sobre otras y de algunos grupos sobre otros posee una correspondencia con la presencia, precariedad, o ausencia de determinadas instituciones formales. Principalmente esto se hace evidente al considerar en que forma la estructura institucional se dirige a establecer efectivas posibilidades de medición de los atributos de los productos valorados por el mercado, y que la bondad de los derechos de propiedad de los atributos valorados resultan de la posibilidades que el marco legal define sobre el cumplimiento obligatorio de los contratos dentro del sector.

El grupo denominado E-E (empresas frutícolas especializadas) es el que lidera el sector analizado. Este grupo ha basado su ventaja competitiva en las estrategias funcionales: Corredores de aprovisionamiento, integración de mercados y poder de lobby, y que corresponden a las dimensiones competitivas de mayor importancia relativa que se presentan en el sistema. La necesidad de especialización de productos y factores, dentro del ambiente de altos costos de transacción presente en el sector, se potencia debido a ausencia de una normativa que regule la determinación de los atributos de valor efectivos en términos de intercambio de estos productos. La ausencia del control público de estándares comerciales implica la necesidad de internalizar en la organización el control de los parámetros de calidad, como también el desarrollar estructuras que tiendan a cubrir estos aspectos desde la producción. Se limita con esto las posibilidades competitivas de organizaciones que no posean un nivel de escala suficiente para asegurar este control. La especialización de corredores de aprovisionamiento resulta ser de esta forma derivada del crecimiento de la escala por la necesidad de optimizar la estructura organizativa de acondicionamiento, almacenaje y transporte, cuando falla la normativa y control sobre estandarización de la calidad del producto.

La escala empresarial como determinante estructural de las estrategias competitivas se explica por las necesidades de contar con este tipo de infraestructura comercial, mostrando una relación directa entre el tamaño de la firma y el grado de especialización. Entre las empresas de mayor tamaño esto es más evidente en las que comercializan frutas, donde la tecnología alcanzada permite desarrollar sistemas internos de estandarización y control de la calidad (el caso de productos como bananas, manzanas, y naranjas). Así se puede ver que la gran escala en la especialización mayorista de frutas es la característica particular de las empresas lideres en el ámbito nacional. Los altos costos de transacción que implica la precariedad institucional y el alcance tecnológico que permite el marco económico, dan como resultado una fuerte concentración en la estructura de mercado, así las empresas frutícolas líderes a trabes de sus corredores de aprovisionamiento, desarrollan prácticas monopsonicas amparadas en la ausencia de alternativas por restricciones de ingreso y movilidad para la oferta de la producción.

La integración de mercados es otra dimensión asociada con la especialización y que también se sostiene competitivamente por la precariedad institucional en el sistema. Con esta estrategia funcional se consigue una importante disminución del esfuerzo de venta que requiere un ambiente donde no existen precios de referencia. La falta de información en tiempo real sobre precios para orientar las operaciones comerciales en los mercados en el ámbito regional, determina fuertes costos de transacción que potencian la ventaja de poseer estructuras organizativas que consigan internalizar la generación de información.

La presencia de puntos de venta en los distintos mercados en el ámbito nacional e internacional se traduce de esta manera en una importante ventaja competitiva inducida por la precariedad institucional en cuanto a establece mecanismos que permitan la obtención de precios de referencia para direccionar la oferta. A los sistemas de información internos que genera la integración de mercados se suma la posibilidad de desarrollar un importante apalancamiento operativo de las unidades de negocio, que permiten reducir los costos en infraestructuras de almacenaje y transporte, y que explica la asociación de esta dimensión con la ventaja de la especialización de estos factores.

La dimensión poder de lobby, la de mayor importancia relativa (Tabla 4), muestra la susceptibilidad de los organismos públicos a las presiones del grupo de firmas de operadores frutícolas. Este es el único grupo que ha tenido éxito en influir en la normativa que regula las operaciones del mercado. Los efectos más importantes de esta dimensión es la fuerte inhibición de la competencia entre firmas que restringe la posibilidad de mejora funcional del sistema. Esta dimensión aparece como una “barrera institucional” a las posibilidades de mejora de la eficiencia y competitividad de las firmas alejadas a los grupos de poder. Así la acción de algunas empresas sobre las políticas impacta directamente en la estabilidad del ambiente institucional, afectando negativamente la generación de innovaciones e inversión, aún para las mismas empresas que tienen capacidad de ejercer su influencia sobre el ambiente político.

La posibilidad del poder de lobby deriva directamente de la debilidad que posee la estructura institucional que determina la organización comercial del sector. La permeabilidad de la administración pública a intereses particulares se presenta como una barrera de entrada y movilidad de difícil superación para las empresas que no poseen influencia en las decisiones políticas, y por otro lado permite a las empresas favorecidas asegurase una cuota de mercado fuera de las condiciones de competencia. También con esto se reducen las necesidades de inversión y de innovación cuando se consigue adaptar la operatoria comercial del sector a las características particulares y necesidades de la organización de algunas empresas. La debilidad de dimensión para la firma que posee poder de lobby se encuentra en las posibilidades de cambio del administrador político y en la relajación del cuidado de aspectos genuinos de competitividad. Esto se ha verificado cuando cambio la administración del Mercado de Abasto de Córdoba en el año 1994, donde las empresas lideres en la venta de hortalizas se vieron fuertemente perjudicadas al posibilitarse un ingreso efectivo de los productores de la zona para la venta en las playas libres. Situación que explica la caída de la rentabilidad de estas empresas y de su participación en la cuota de mercado en los años siguientes (Cutri, 1997).

Las empresas no solamente reducen la búsqueda de una mayor competitividad por la falta de incentivos, sino que también adolecen de las indicaciones de mercado que pueda señalarles las necesidades de inversión, y en general de las mejoras organizativas que requeriría un ambiente de genuina competencia. Además, los costos de transacción que impone la presencia de la dimensión poder de lobby se pueden considerar de una naturaleza distinta a la que nos referimos habitualmente por encontrarse fuera del plano de la estructura económica del sistema. Así las estrategias ya no pueden desarrollarse como la mejor adaptación a las reglas de juego para el desarrollo competitivo, sino que el esfuerzo esta dirigido a adaptar estas reglas a las características organizativas de las empresas que cuentan con poder de influencia sobre las políticas públicas. Luego las empresas buscarán sostener las ventajas presentes de su estructura organizativa, que deriva de altos costos de transacción por ausencia de normalización de la operatoria en el sistema, tratando de mantener las condiciones de precariedad institucional. De este modo la influencia que estas empresas sobre la administración pública esta dirigida principalmente a consolidar esta situación de baja eficiencia funcional en el sistema.

El grupo estratégico que sigue la estrategia funcional de integración vertical corresponde a mayoristas fruti-hortícolas. Su forma de organización es la de menor efectividad competitiva dentro del sector. Esta dimensión también se sustenta en costos de transacción por ausencia de un marco regulado y por la precariedad de los derechos de propiedad de los productos comercializados. La falta de cumplimiento forzoso de los contratos se refleja en la usual práctica de la consignación que imponen las firmas mayoristas a la producción, donde se da frecuentemente condiciones para el oportunismo. La baja efectividad como forma competitiva de esta dimensión se debe a que no posee las barreras de entrada y movilidad que se presentan las otras dimensiones funcionales. Y que se verifica por la facilidad que poseen las empresas hortícolas de la zona para realizar ventas efectivas en las playas libres del mercado. De este modo la integración como dimensión de la diferenciación por gama, con la cual este grupo elude la rivalidad con las empresas especializadas, se encuentra contrarrestada por la fuerte competencia de precio y calidad que ejercen los productores hortícolas no integrados.

Conclusiones

Las características que posea la estructura institucional formal es la determinante de las posibilidades de la organización económica de sectores como el de frutas y hortalizas. En particular la formalización de instituciones que faciliten la medición de los atributos de valor comercial (mecanismos de precios de referencia, estándares de calidad del producto y de contenido de los envases), como la presencia de mecanismos control públicos que sostengan su cumplimiento, son elementos fundamentales para las posibilidades de un sistema económico asistido por pequeñas y medianas empresas.

La precariedad de la estructura institucional que regula la funcionalidad de las operaciones comerciales normalizada es deliberada, y obedece a la influencia que ejercen algunas empresas sobre la administración pública, que encuentran ventajas en la permanencia de esta situación. La ausencia de este marco regulador de la actividad comercial implica costos de transacción que restringen fuertemente las posibilidades de competencia. Las forma organizativas que se desarrollan es estos ambientes luego sustentan su competitividad en la precariedad institucional, reforzando la continuidad de estas condiciones. Las exigencias de escala que posee la internalización de los procesos de control por falta de mecanismos de mercado eficientes, conduce a la concentración de empresas y a disminuir las posibilidades de desarrollo de formas organizativas de pequeño y mediano nivel, limitando la posibilidad de desarrollo del potencial económico del sector y manteniendo en general condiciones de baja productividad.

Anexo I

Modelo de análisis de resultados para grupos estratégicos
El modelo fue construido a partir de datos obtenidos de las empresas por medio de las entrevistas y observaciones realizadas. También se toman en cuenta para su confección los precios reales ponderados para frutas y hortalizas y el índice de deflación IPC (Índice de Precios al Consumidor, base 1988 = 100) del INDEC para los costos actuales. El ítem impuesto se ha simplificado en un 3% de aplicación sobre ingresos por ventas que contempla tanto a Ganancias como a Ingresos Brutos. Los gastos de los servicios, y el sueldo del personal no han sufrido variación en términos nominales durante el período de análisis. El modelo contempla dos condiciones respecto al tema impositivo, una teórica que supone la aplicación total del costo del impuesto realizado por las firmas, la otra situación plantea una imposición solamente a la facturación “en blanco”, estimada según datos en un 20%, y sobre la cual se hace además, una sub-facturación que en general es del orden del 50%. Las amortizaciones se calcularon sobre la base del valor a nuevo de los equipos de almacenamiento en frío y vehículos de transporte. La vida útil que se considero para el calculo fue de 10 años. Durante el período de análisis no hubo desarrollo de nuevas inversiones en ninguna de las organizaciones de los grupos analizados.

El indicador de rentabilidad ROA (rentabilidad sobre activos) mide la relación entre ingreso neto después de impuestos pero antes de intereses sobre los activos totales (deuda + patrimonio). Esto es adecuado para evaluar comparativamente a las empresas que operan como unidades de negocios de organizaciones que presentan una estructura de integración de mercados, junto con las empresas que solo poseen una única unidad de negocios en el MAC. Un resumen con los resultados del modelo se presenta en la Tabla 5.

Tabla 5: Modelos de resultados (1996/1999)
Referencia: I T: Ingreso Total / AT T/ R: Activo Total Teórico/ Real; IN T/ R: Ingreso Neto Teórico/ Real; ROA: Rentabilidad sobre activos; Part. Grupo/VT: Participación del grupo en las ventas totales /Var. ROA: Variación del ROA en el período / Var. Particip.: Variación de la participación en el volumen comercializado total del Mercado en el período. Fuente: Elaboración propia basándose en encuestas.

Anexo II

Estructura del mercado mayorista
En la Tabla 6 se presenta un resumen de la participación de los distintos grupos de firmas por rubros y escala. Las 4 firmas de mayor volumen comercial del mercado representan el 30% del volumen total operado, mientras que dentro del rubro el índice C4 de concentración alcanza el 63%. También fue posible observar el volumen medio comercializado por mes de cada rubro. Las 8 firmas de mayor escala (el 9% del numero total de firmas) concentran el 50% del volumen de operaciones. La categoría de firmas Grandes presenta importantes diferencias en el volumen operado entre los distintos rubros, las que comercializan exclusivamente frutas tienen un volumen mensual de operaciones que duplica al de las firmas grandes de los otros dos rubros, como se presenta en la Tabla 7 (Estadísticas del Mercado de Abasto de Córdoba).

Tabla 6: Índice de concentración C4 del sector mayorista
Fuente: Elaboración propia basándose en estadísticas del Mercado, 1996-1999.
 
Tabla 7: Volumen comercializado medio mensual
Fuente: Elaboración propia basándose en estadísticas del Mercado, 1996-1999.

Entre los años 1996 y 1999 alrededor de 40 firmas dejaron de operar en el Mercado. El 92% de estas eran firmas de escala pequeña, principalmente dedicadas a la venta de hortalizas de hoja (el 48%), y solo 8 firmas pertenecían a la escala de operadores medios hortícolas. Esto estaría mostrando un patrón de concentración de las firmas en el Mercado que afecta principalmente a los operadores que comercializan hortalizas, lo cual resulta coherente dada la importante disminución de los precios y del consumo per-capita que han registrado estos productos (CEO’s Consultores; Informe MEFRUCOR).

También la concentración del sector puede advertirse analizando el consumo de energía de los operadores del mercado. Las estadísticas proporcionadas por Mercoop muestran que un 10% de las firmas consumen el 30% de la energía utilizada en las naves. Si tomamos el consumo eléctrico total efectuado en el mercado incluyendo las superficies de frío y almacenes se puede observar que 7 firmas consumen más del 60% de la energía utilizada.

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Revista de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Agrarias - ISSN Nº 1515-9116